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Internacionalizar la empresa a través de Joint Venture


Durante esta semana se ha publicado diversos artículos sobre las formas de internacionalizar la empresa, tales como: exportación, filial de ventas, subsidiaria de producción, licencias y franquicias. Y pa ra finalizar esta seria de artículos, en esta última entrega hablare sobre las JOINT VENTURE.

Esta forma de internacionalización está dada por una inversión conjunta entre socios de dos o más empresas de distintos países, que tienen intereses económicos comunes, a través de un acuerdo contractual de largo plazo, compartiendo los riesgos y costos del negocio (aunque no necesariamente en partes iguales); sin embargo, debe tenerse presente que ambas empresas no perderán su independencia.

En los negocios internacionales, el caso más común consiste en el acuerdo entre una empresa extranjera y una empresa local, que se unen para formar una empresa en el mercado de la última, compartiendo la propiedad y el control de la misma. Por lo general la empresa externa aporta capital y tecnología (a veces conocimientos sobre mercados externos) mientras que el socio local aporta capital, conocimientos de su mercado y acceso al mismo.

Internacionalizar la empresa a través de Joint Venture, permite ganar a la empresa (socio externo) al hacer una inversión inferior a la que correspondería de establecer una subsidiaria propia, con lo cual su riesgo es menor. También facilita la entrada en un mercado desconocido en términos de clientes, prácticas comerciales o canales de distribución, siendo que los gobiernos locales protectores serán más permisivos con estas asociaciones que con el establecimiento de una filial. Finalmente, el socio local también le puede proporcionar recursos difíciles de obtener y aportar valiosos contactos. Por su parte el socio local gana al recibir recursos financieros y tecnológicos (estratégicos) para iniciar un negocio grande y arriesgado. Comparte la inversión y puede beneficiarse de la red de clientes de su socio con fines de exportación.


Si bien esta forma de internacionalizar presenta grandes ventajas para ambas partes, debe considerarse que pueden existir problemas al momento de definir políticas y estrategias sobre todo con acuerdos entre empresas que poseen culturas empresariales diferentes. Por ello se debe seleccionar cuidadosamente a cada socio y buscar en él no sólo intereses comunes, sino también los aspectos complementarios necesarios para articular el negocio y convertir las debilidades en fortalezas y aprovechar las oportunidades, si no se desea sufrir incompatibilidades desde el principio.

Si el Joint Venture no funciona, éste puede terminar en la fusión, absorción o disolución de ambas empresas participantes. Entre las razones por las que fracasan algunas joint ventures, tenemos:

Sobrevaloración de capacidades. A veces se sobreestima lo que puede hacer nuestro socio. No debiéramos decir: “Me estoy aliando con un francés y por ser de Francia creo que es un campeón del marketing, o el genio de la logística”. tal vez yo tengo mayor capacidad comercial o tecnológica que mi socio; entonces, no debo prejuzgar por la nacionalidad ni por otra razón el grado de conocimiento de mi socio.

El marco legal. Por ejemplo, una empresa peruana se asocia con una empresa danesa. Para empezar se tiene que entender que en Perú nos basamos en el derecho romano, ellos se basan en derecho anglosajón, son principios jurídicos distintos. Por eso, lo recomendable es que yo me asesore con un estudio de abogados danés y ellos lo hagan con un estudio de abogados peruano, para compatibilizar ambos marcos legales.

Participación desigual. En la medida que la distribución de las participaciones no sea justa, tarde o temprano la parte afectada buscará disolver el acuerdo. Por ello, hay que tener mucho cuidado al determinar los puestos claves en la organización de la joint venture.

Estilos y estrategias de dirección y gerencia. Por lo general, se cree que una estrategia que funcionó en un país también funcionará necesariamente en el país del socio local. Por ejemplo, hace treinta años, Coca Cola superaba en ventas a Inca Kola en el Perú, y el directorio de la Coca Cola trajo al director de marketing que tenían en Chile. Ese director de marketing hizo en Perú algo que le había resultado bien en otro país: sacó un spot publicitario en televisión, de comida de chifa con Coca Cola, comida criolla con Coca Cola, pollo a la brasa con Coca Cola. Eso para la cultura peruana resulta hasta ofensivo, porque Inca Kola es la bebida de “sabor nacional”. Como resultado, Coca Cola bajó sus ventas, Inca Kola la superó, y nunca más la Coca Cola pudo superar a Inca Kola, a la que más tarde tuvo que comprar. Como vemos, se puede creer que una estrategia agresiva que funcionó en algunos mercados también puede funcionar en el Perú. Hay orientaciones o realizaciones estratégicas que deben ser diferentes.

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