En el comercio internacional, tomar decisiones con información incompleta forma parte del trabajo. Tal es el caso del exportador, que conoce sus costos pero no siempre sabe qué hará un competidor. O de un comprador, que puede negociar con firmeza sin revelar su verdadero margen. También de un cambio en una cadena de suministro, que puede alterar en semanas una estrategia que parecía sólida.
La teoría de juegos habilita una forma ordenada de pensar estos escenarios. Su utilidad no está en predecir el futuro, sino en entender cómo las decisiones propias modifican las opciones de los demás y cómo esas respuestas, a su vez, afectan el resultado.
Para quien negocia contratos, selecciona mercados o define condiciones de entrega, pensar en probabilidades marca una diferencia considerable.
De Von Neumann y Nash a las decisiones comerciales
La teoría de juegos adquirió una formulación matemática decisiva con Theory of Games and Economic Behavior, de John von Neumann y Oskar Morgenstern. La obra fue publicada originalmente en 1944 por Princeton University Press y es uno de los textos fundacionales de la disciplina. Su propósito era estudiar situaciones en las que el resultado de una decisión depende también de las decisiones de otros participantes.
El capítulo II presenta una descripción formal de los juegos de estrategia. Desarrolla, entre otros elementos, los juegos de suma cero entre dos participantes y las estrategias puras y mixtas. Más importante todavía, trata los juegos como modelos para estudiar conflictos de intereses y decisiones estratégicas, no como una referencia limitada al ámbito de los casinos.
Nash llevaría posteriormente esta línea de pensamiento hacia el concepto de equilibrio. La idea es sencilla: cada participante elige teniendo en cuenta las decisiones de los demás. En comercio exterior, eso significa que una empresa no debería evaluar una estrategia de precios, entrada o negociación sin preguntarse cómo cambiará el comportamiento de sus contrapartes.
Dónde se entrenan estas habilidades fuera de la empresa
Los marcos de decisión estratégica también pueden observarse en entornos competitivos estructurados. Los juegos de cartas serios, particularmente el póker, han interesado históricamente a especialistas en teoría de juegos porque posibilitan el estudio de decisiones con información incompleta, estrategias mixtas y respuestas frente a señales que no revelan toda la situación.
Desde una perspectiva de formación profesional, lo interesante es el proceso mental. Pues un entorno estructurado permite practicar al unísono varias capacidades que aparecen en una negociación comercial real:
- Interpretar información incompleta sin convertir una señal en una certeza;
- Actualizar estimaciones de probabilidad cuando aparece nueva información;
- Distinguir una mala decisión de un resultado desfavorable;
- Controlar las respuestas emocionales ante contratiempos;
- Mantener un criterio coherente cuando las circunstancias cambian.
Entender el paralelismo matemático no es lo mismo que ponerlo a prueba. La posibilidad de jugar al poker online hace accesibles estos entornos competitivos para profesionales que quieran familiarizarse con la toma de decisiones probabilísticas en un contexto controlado. La comparación con un simulador de vuelo resulta útil. Su valor está en practicar la gestión de escenarios sin trasladar el costo de un error a una operación comercial real.
No se trata de convertir una actividad recreativa en formación empresarial. El interés está en observar y entrenar hábitos de decisión que también aparecen en la negociación, la inteligencia de mercados y la gestión de incertidumbre.
Cuando negociar se parece a un dilema del prisionero
El dilema del prisionero ayuda a explicar una situación frecuente en las negociaciones comerciales. Dos partes pueden adoptar decisiones defensivas aunque ambas obtendrían mejores resultados cooperando.
Imaginemos una negociación arancelaria. Cada parte tiene incentivos para proteger sus intereses y aumentar la presión sobre la otra. Si ambas responden de la misma manera, el resultado colectivo puede ser peor que el escenario cooperativo.
El análisis estratégico obliga a mirar más allá de la posición inicial:
- ¿Qué respuesta provocará mi decisión?
- ¿Qué costos tendrá la contraparte al reaccionar?
- ¿Qué incentivos existen para mantener un acuerdo?
- ¿Qué intereses coinciden aunque las posiciones parezcan enfrentadas?
Esta última pregunta resulta cada vez más relevante. Las tendencias comerciales de 2026 señalan que, además del acceso a mercados, están ganando peso las cadenas de suministro, los minerales críticos, el comercio digital, la transición ambiental y el desarrollo. También identifica una transformación de los flujos comerciales y de las cadenas globales de valor.
El escenario comercial, por tanto, tiene más variables. La negociación ya no termina necesariamente cuando se fija un arancel o un precio.
Del “yo gano, tú pierdes” a crear valor
La primera edición de Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, de Roger Fisher y William Ury, apareció en 1981 y estuvo vinculada al Harvard Negotiation Project, creado en 1979. Su método de negociación, basado en principios, plantea cuatro ideas centrales: separar a las personas del problema, concentrarse en intereses y no en posiciones, generar opciones de beneficio mutuo y utilizar criterios objetivos.
La conexión con la teoría de juegos está en el cambio de perspectiva. Dado que una negociación no siempre consiste en repartir un valor fijo, Harvard Law School ha explicado cómo Fisher cuestionó precisamente esa visión de conflicto como juego de suma cero: explorar intereses puede permitir ampliar el “pastel” y crear valor para las partes.
En una operación internacional, esto puede traducirse en negociar cantidades, plazos, condiciones logísticas o compromisos futuros en lugar de reducir toda la conversación al precio unitario.
Valor esperado: decidir sin perseguir el escenario perfecto
El exportador que estudia un mercado nuevo trabaja con posibilidades, no con certezas. Puede existir una oportunidad comercial atractiva, pero también probabilidades de baja demanda, problemas logísticos o una reacción más fuerte de los competidores.
El valor esperado permite ordenar esas posibilidades. Si un resultado tiene un beneficio elevado pero una probabilidad pequeña, no debería pesar igual que otro resultado menos espectacular pero mucho más probable.
Por eso, antes de entrar en un mercado, conviene estimar:
- Probabilidad de alcanzar determinado volumen de ventas;
- Inversión necesaria para llegar a ese punto;
- Costos asociados a los escenarios adversos;
- Tiempo requerido para validar la hipótesis;
- Consecuencias de abandonar o modificar la estrategia.
La decisión mejora cuando estos factores se comparan juntos. Pues un escenario ideal, justifica una investigación más profunda, pero no necesariamente una exposición elevada desde el primer día.
Aprender a leer las señales con información incompleta
La asimetría de información es una constante en las negociaciones internacionales. Una empresa puede conocer sus propios costos mientras desconoce el presupuesto real de un comprador. Así como un distribuidor puede tener información privilegiada sobre la demanda local que no aparece en los informes disponibles.
Aquí resulta útil el razonamiento bayesiano: comenzar con una hipótesis y actualizarla cuando aparecen nuevas evidencias.
Por ejemplo, un exportador puede pensar inicialmente que existe una demanda importante para su producto. Después llegan datos de distribuidores, pedidos pequeños, respuestas de clientes o información de competidores. Cada señal debería modificar la estimación, no ser descartada porque contradice la primera impresión.
Esta disciplina evita uno de los errores más costosos de la expansión internacional; el enamorarse de una hipótesis.
La mente del negociador forma parte de la estrategia
La calidad de una decisión depende en parte de cómo procesa la información quien la toma. El modelo popularizado por Daniel Kahneman distingue entre un Sistema 1, rápido, intuitivo y espontáneo, y un Sistema 2, más lento, deliberativo y analítico.
Khalil y Brüne retomaron este planteamiento en su artículo de 2025. No se limita a repetir la propuesta de Kahneman, plantea un modelo adaptativo que relaciona procesos bottom-up y top-down con aprendizaje, percepción, atención, cognición y emoción.
Sobre esa base, podemos decir que la aplicación empresarial es directa. La intuición puede detectar una oportunidad antes de que exista tiempo para analizar todos los datos, pero también puede arrastrar sesgos.
En 2026, se publicó un estudio en International Business Review sobre la elección de modos de entrada en mercados internacionales. Este encontró que combinar la heurística de disponibilidad con procesamiento analítico puede mejorar la efectividad de esas decisiones; mientras que determinadas combinaciones con la heurística de representatividad, pueden perjudicarla.
La conclusión práctica es que la experiencia ayuda a formular hipótesis, pero los datos deben tener la oportunidad de corregirlas.
Tolerancia a la varianza y control de la exposición
Sabes que una decisión correcta puede producir un resultado negativo a corto plazo. Y esa posibilidad es especialmente importante cuando una empresa evalúa mercados nuevos.
La llamada tolerancia a la varianza consiste, en términos prácticos, en aceptar que los resultados se desvíen temporalmente de lo esperado, sin abandonar de forma automática un proceso bien construido. Para gestionar esa incertidumbre, una empresa puede:
- Comenzar con una exposición limitada.
- Establecer indicadores concretos para evaluar el mercado.
- Diversificar proveedores, clientes o corredores logísticos.
- Fijar puntos de revisión antes de comprometer más recursos.
El objetivo no es eliminar la incertidumbre. Se trata de impedir que una sola decisión comprometa toda la estrategia internacional.
La evolución del comercio de minerales críticos muestra por qué este principio gana relevancia. UNCTAD señala que la oferta permanece concentrada y que desde 2020 se han introducido 100 medidas de exportación relacionadas con estos productos; a la par que aumentan los acuerdos destinados a reorganizar las cadenas de suministro.
Conclusión
La teoría de juegos aporta una manera distinta de mirar el comercio internacional. Enseña a observar los incentivos, restricciones y posibles respuestas de los demás antes que la decisión propia.
En este sentido, Von Neumann y Morgenstern proporcionaron las bases matemáticas. Nash amplió el análisis estratégico. Fisher y Ury mostraron que una negociación puede abandonar la lógica estrictamente de suma cero para buscar intereses compatibles. Los estudios recientes sobre cognición recuerdan, además, que incluso el estratega más experimentado está expuesto a heurísticas y sesgos.
Para un exportador, todo esto se traduce en una regla práctica: no hay que intentar adivinar qué ocurrirá; hay que construir decisiones que sigan siendo razonables cuando las cosas no ocurran como estaba previsto. Y esa capacidad para trabajar con probabilidades, información incompleta y resultados variables, como plantea la teoría de juegos, puede convertirse en una ventaja competitiva más duradera que cualquier predicción puntual.