La mayoría de los enfoques tradicionales de negociación giran en torno al regateo: se parte de posiciones extremas y se retrocede hasta encontrar un punto medio. El resultado, aunque funcional, suele dejar a ambas partes con una sensación de derrota parcial. En cambio, el método Harvard, parte de una lógica distinta: no negociar sobre posiciones, sino sobre intereses.
En lugar de enfocarse en posiciones enfrentadas, este método plantea una negociación basada en intereses comunes, comunicación abierta y criterios objetivos. Su influencia ha trascendido el ámbito académico para llegar a salas de juntas, cortes internacionales y hasta tratados de paz.
El origen del Método Harvard
La historia del método Harvard comienza en la década de 1970, cuando investigadores del Harvard Negotiation Project, un programa de la Universidad de Harvard, se propusieron crear una estructura que ayudara a resolver conflictos de forma racional, ética y sostenible. William Ury, Roger Fisher y Bruce Patton fueron los principales impulsores de este enfoque, recogido en el libro Getting to Yes, publicado en 1981.
En lugar de "ganar", se busca entender al otro. En lugar de presionar, se colabora. En lugar de ceder, se argumenta con criterios externos. El resultado suele ser un acuerdo más duradero, menos vulnerable y más eficiente.
Lo que hace diferente al método Harvard
La clave del método Harvard radica en cuatro ideas principales. Cada una rompe con los reflejos naturales en un proceso de negociación:
1. Separar a las personas del problema
En todo conflicto, los egos distorsionan los hechos. La negociación se personaliza: ya no se discute un precio, se discute "quién manda aquí". El método propone despersonalizar. Escuchar sin interrumpir, reformular lo que el otro dice para confirmar comprensión, y dejar claro que el desacuerdo no es personal. Suena obvio, pero no lo es. La mayoría de las negociaciones se truncan por percepciones y emociones mal gestionadas.
2. Enfocarse en intereses, no en posiciones
Una posición es el qué. Un interés es el por qué. Dos partes pueden tener posiciones incompatibles, pero intereses compatibles. Quien pide una rebaja, puede estar buscando seguridad en el suministro, no solo ahorro. El método Harvard obliga a hacer las preguntas correctas: ¿Qué necesita realmente la otra parte? ¿Qué me mueve a mí?
3. Generar opciones de mutuo beneficio
Negociar no es tomar una torta y dividirla, sino repensar cómo hacerla más grande. El método impulsa sesiones conjuntas de generación de alternativas, sin compromiso inicial. Se exploran fórmulas que pueden satisfacer ambos lados sin que uno deba perder. La creatividad aquí no es un lujo: es una herramienta de poder.
4. Insistir en criterios objetivos
Las percepciones de justicia difieren. Pero los estándares externos, como precios de mercado, regulaciones o precedentes legales, ofrecen una base común. El método Harvard recomienda acordar de antemano qué criterios guiarán el diálogo. Esto evita presiones, emocionalidades y argumentos circulares.
Aplicaciones del Método Harvard en el entorno empresarial
Desde diplomáticos en Oslo hasta emprendedores en Nairobi, miles de personas aplican a diario los principios del método Harvard. Su presencia se ha expandido mucho más allá de las aulas de la Universidad de Harvard.
Negociación corporativa
En empresas el método se utiliza para tratar con proveedores, inversores o sindicatos. Su enfoque centrado en el valor compartido lo hace ideal para relaciones de largo plazo. En vez de ganar el contrato a cualquier costo, se busca una solución que optimice valor para ambos lados y reduzca el riesgo de litigios o rupturas posteriores.
Gestión de conflictos laborales
Dentro de las organizaciones, el método ha demostrado ser útil para resolver disputas internas. Cuando se enfrentan intereses cruzados; por ejemplo, entre operaciones y marketing, o entre dirección y empleados, aplicar un marco basado en intereses comunes permite reconstruir confianza.
Negociaciones públicas e internacionales
El método Harvard ha sido utilizado en negociaciones de paz, tratados de libre comercio y procesos judiciales internacionales. El enfoque neutral y racional resulta atractivo en entornos donde los actores tienen mucho que perder, y donde la alternativa al diálogo suele ser el conflicto prolongado.
Los 7 elementos del método Harvard de la negociación
El desarrollo teórico del modelo se expandió a través de lo que se conoce como los 7 elementos de la negociación. Estos proporcionan una guía para evaluar y dirigir el proceso.
1. Intereses
Los intereses son el corazón de la negociación. Consisten en las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada parte. Identificar los intereses reales y no quedarse en las demandas superficiales abre la puerta a soluciones innovadoras.
Un proveedor insiste en aumentar precios. El interés puede ser mantener su margen ante el aumento de costes, no simplemente ganar más dinero.
2. Opciones
Una negociación exitosa necesita alternativas viables. Antes de cerrar un acuerdo, las partes deben generar diversas opciones que puedan satisfacer los intereses comunes.
Realizar una "lluvia de ideas" sin juzgar inicialmente la viabilidad. Luego, evaluar en conjunto.
3. Legitimidad
La percepción de justicia es crucial. Las propuestas deben estar sustentadas en criterios objetivos: referencias de mercado, precedentes legales, datos técnicos, etc.
Evita el uso del poder o presión como mecanismo principal. Una propuesta respaldada en estándares externos es mucho más difícil de rechazar.
4. Compromiso
Se refiere al acuerdo final y a la voluntad de cumplirlo. Todo compromiso debe ser claro, realista y asumido con responsabilidad. La confianza en que se cumplirá es lo que da valor al acuerdo.
Cláusulas específicas y cronogramas ayudan a garantizar el cumplimiento.
5. Alternativas (BATNA)
El BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) es la mejor alternativa si no se llega a un acuerdo. Conocer tu BATNA te da fuerza negociadora, ya que te permite negociar sin miedo.
Nunca entres a una negociación sin tener clara tu alternativa.
6. Relación
Una buena relación facilita la negociación. La confianza, el respeto mutuo y la empática son activos valiosos. No se trata de ceder, sino de construir puentes que permitan negociar con menos fricción.
7. Comunicación
Negociar es, ante todo, comunicar. Transmitir información de forma clara, escuchar activamente y evitar malentendidos son competencias básicas.
Las preguntas abiertas, el parafraseo y la verificación constante de entendimiento son claves.
Cómo aplicar el método Harvard paso a paso
Una vez comprendidos los principios y los elementos, el modelo propone una secuencia lógica para su aplicación.
Paso 1: Identificación de intereses
Antes de sentarse a la mesa, es fundamental conocer qué motiva a cada parte. Investiga, pregunta, analiza. Cuanto más clara sea la comprensión de los intereses, más fácil será construir soluciones reales.
Paso 2: Generar opciones de mutuo acuerdo
Una vez identificados los intereses, se deben crear alternativas que contemplen beneficios compartidos. Esta etapa requiere creatividad y apertura.
Incluir a las partes en el diseño de las opciones fortalece el compromiso.
Paso 3: Aplicar criterios objetivos
Cuando las alternativas estén sobre la mesa, hay que evaluarlas con base en estándares externos y verificables. Esto elimina la percepción de arbitrariedad o manipulación.
Paso 4: Definir el BATNA
Antes de aceptar un acuerdo, compara la opción ofrecida con tu BATNA. Si el acuerdo es mejor que tu mejor alternativa, acéptalo. Si no, considera retirarte.
Paso 5: Formalizar compromisos
Documenta los acuerdos alcanzados de forma clara, incluyendo fechas, responsables y mecanismos de seguimiento. Esto reduce los riesgos de incumplimiento o ambigüedades futuras.
El método no garantiza éxito, pero sí claridad
Pese a su prestigio, el método Harvard no es una fórmula mágica. No siempre genera acuerdos. Pero incluso cuando el diálogo fracasa, el proceso deja claridad. Las partes entienden por qué no hubo pacto, qué límites no podían cruzarse y qué intereses no fueron conciliables. Esa transparencia vale oro en un mundo donde los malentendidos cuestan millones.
¿Y si la otra parte no coopera?
Una crítica habitual es que el método asume reciprocidad: que ambos lados aplicarán buena fe, buscarán criterios objetivos y actuarán racionalmente. Pero el método también contempla el caso en que eso no ocurra. Aquí entra en juego el concepto de BATNA: la mejor alternativa en caso de no llegar a un acuerdo.
Conocer y fortalecer el BATNA permite negociar sin miedo. Si el otro amenaza o chantajea, uno sabe qué camino seguir si la mesa se rompe. Este concepto, también originado en la Universidad de Harvard, es esencial para mantener la dignidad y la estrategia en entornos adversos.
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