Descubre cómo la mayor distancia de poder influye en las relaciones comerciales durante la internacionalización
La distancia de poder, un concepto fundamental en las relaciones interculturales, describe la desigualdad en la distribución del poder dentro de una sociedad. Cuando una empresa se internacionaliza y se adentra en un mercado con una mayor distancia de poder, las dinámicas de relación se transforman significativamente.
El caso de Gigantex Panamá nos ofrece una valiosa oportunidad para explorar cómo estas diferencias culturales pueden influir en las operaciones comerciales y las relaciones interpersonales.
Caso Gigantex Panamá
Gigantex gana un proyecto en Panamá. Es la empresa que se ocupará de hacer el proyecto de mantenimiento del Canal de Panamá para los siguientes 10 años. Para realizar este proyecto Pilar debe crear un equipo local en Panamá. Contrata a los mejores ingenieros especializados en hidro ingeniería. Pilar contrata a Cesar Méndez como director de Proyectos Locales. Cuando por fin el equipo está consolidado, Pilar decide ir a visitar la oficina. El chófer de la empresa la recoge en el aeropuerto y se ocupa de llevarla y traerla. El chófer es una persona que sólo se limita a abrirle la puerta, cerrársela, darle los buenos días y poco más. A Pilar le gustaría que el chófer le explicara algunas cosas de la ciudad. Le hace preguntas y muy amablemente el chófer se las contesta, pero sin generar mayor conversación. Cuando llega a la empresa, César la recibe muy cordialmente. Pilar le ha pedido a César que la trate de “tú” pues ambos tienen la misma edad, pero César le dice que tiene la costumbre de hablar en términos de “usted” y le será difícil cambiar.
A lo lejos, Pilar oye que los trabajadores están hablando y riéndose, pero en cuanto César y ella entran en la sala los empleados dejan de hablar, cambian de tema y la conversación se disipa. César le presenta al equipo y son todos muy cordiales, pero no hacen preguntas. Pilar y César planifican las reuniones de la semana. Pilar piensa que va a ir conociendo a los miembros del equipo, pero eso no ocurre hasta casi el final de su estancia. César y Pilar mantienen reuniones de trabajo a las que no asisten los miembros del equipo. César le traslada toda la información y a veces, cuando César necesita algún dato, llama a su secretaria para que ella lo consiga. A pilar le llama la atención que la secretaria de César se dirija como “Sr. Ingeniero Don Cesar”.
De vez en cuando César pide que uno de sus colaboradores acuda a la reunión para aportar algún dato. Pilar nota que las conversaciones suelen ser unidireccionales, que César no suele hacer preguntas al estilo de “¿qué opinas?” y que cuando un colaborador le presenta información, César le responde con “puedes hacer esto” o un “hazlo de esta manera”, etc. Cuando Pilar le pregunta algo al miembro del equipo, César suele contestar o deja que el miembro del equipo conteste pero las respuestas suelen ser bastante escuetas.
Es sorprendente, Pilar se percata que en toda la semana no la han llamado por su nombre. La llaman “Señora Ingeniera”.
El penúltimo día de la visita de Pilar y César se van a comer con algunos miembros del Ministerio. Al volver a la oficina, a las 5.00 pm, César decide que sería bueno hacer una reunión con los miembros de todo el equipo para repasar algunos puntos que surgieron en la comida y para que Pilar pueda conocer a todo el equipo. Cuando Pilar y César entran en la sala de reuniones todo el equipo está ya sentado. Sólo quedan dos sitios disponibles - uno a la cabeza de la mesa y el otro a su derecha. César le pide a Pilar que se siente a la cabeza. César presenta a Pilar y acto seguido pasa a contar las conversaciones que mantuvieron con el Ministerio durante la comida. El equipo escucha atentamente y de vez en cuando alguien pide alguna aclaración. Pilar nota que César la mira a ella principalmente. En un momento dado, Pilar decide preguntarle al equipo” ¿cómo sería la forma más eficiente para abordar el proyecto?” Después de un largo silencio, un miembro del equipo ofrece una respuesta muy genérica y breve. Nadie más dice nada ni se abre una conversación. Al finalizar la reunión César pregunta “¿hay alguna pregunta?” Tras tres segundos de silencio César da por concluida la reunión y los miembros del equipo se van.
Análisis del Caso
Las dinámicas de poder en la relación entre Pilar y César
César, el director del proyecto local, ejerce un control considerable sobre la información y las relaciones con el equipo. Su estilo de liderazgo, caracterizado por la formalidad y la centralización de las decisiones, refleja la alta distancia de poder de la cultura panameña. Pilar, por su parte, intenta establecer una relación más horizontal, pero se encuentra con resistencia por parte de César y del equipo.
El comportamiento del equipo local
Los miembros del equipo local muestran un gran respeto hacia la jerarquía y la autoridad. Evitan expresar sus opiniones de forma espontánea y se limitan a cumplir con las instrucciones de César. Esta actitud refleja la importancia que se otorga a la posición y al estatus en la cultura panameña.
Las consecuencias de la distancia de poder
La alta distancia de poder en el equipo de Gigantex Panamá tiene varias consecuencias negativas:
- Dificultad para fomentar la colaboración y la innovación: La comunicación unidireccional y la falta de feedback limitan la creatividad y la capacidad del equipo para encontrar soluciones innovadoras.
- Riesgo de conflictos interpersonales: Las diferencias culturales y las dinámicas de poder pueden generar tensiones y conflictos entre los miembros del equipo y entre Pilar y César.
- Impacto en la eficiencia del proyecto: La centralización de las decisiones y la falta de participación del equipo pueden ralentizar el proceso de toma de decisiones y afectar la eficiencia del proyecto.
¿Cómo superar las barreras de la distancia de poder?
La experiencia de Gigantex en Panamá resalta la importancia de comprender y adaptarse a las diferencias culturales, especialmente en lo que respecta a la distancia de poder. Las barreras jerárquicas pueden influir en la comunicación, la toma de decisiones y la colaboración, lo que afecta directamente la eficacia del equipo.
Para que la internacionalización sea exitosa, las empresas deben ser sensibles a estas diferencias y buscar formas de conciliar su estilo de gestión con las expectativas locales. Al hacerlo, podrán maximizar el potencial de sus equipos y crear un entorno de trabajo más armonioso y productivo, tanto para los empleados locales como para los directivos internacionales.
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