La internacionalización rara vez es un camino lineal. En entornos cada vez más competitivos, la estrategia de crecer orgánicamente, a través del aumento progresivo de ventas o inversiones internas, enfrenta límites naturales. Para sortearlos, muchas empresas recurren a una vía más directa: crecer mediante fusiones y adquisiciones.
Este enfoque permite no solo ampliar operaciones, sino también diversificar mercados, incorporar tecnología o eliminar rivales. Sin embargo, detrás de cada titular de una operación multimillonaria, hay un proceso complejo, con riesgos y exigencias que deben ser comprendidos antes de dar el salto.
Fusiones y adquisiciones en la internacionalización
El lenguaje importa, pero la estructura lo es todo
Los términos fusión y adquisición se utilizan con frecuencia como si fueran sinónimos. No lo son. Aunque en la práctica la diferencia se diluye, especialmente en mercados con alta concentración empresarial, desde el punto de vista legal y operativo, conviene trazar una distinción clara.
Una fusión se produce cuando dos empresas se combinan para formar una nueva entidad. El resultado es una organización única que absorbe los activos, las operaciones y las deudas de ambas partes. En muchos casos, los equipos directivos se mantienen y se integran los recursos de manera conjunta. La lógica es de cooperación.
En cambio, una adquisición implica que una empresa toma el control de otra. Puede hacerlo mediante la compra de activos o mediante la adquisición del paquete accionario. La empresa adquirida suele pasar a operar como una filial o desaparecer como entidad jurídica. El movimiento es unilateral.
Ambos caminos pueden llevar al mismo destino: crecer con rapidez, ganar participación de mercado y consolidar operaciones. Pero los mecanismos, los costos y los riesgos son distintos.
Adquisiciones: activos o acciones
En las adquisiciones, existen dos estructuras principales: la compra de activos y la compra de acciones. La elección entre una u otra dependerá del objetivo estratégico, el nivel de riesgo aceptado y la situación jurídica de la empresa objetivo.
En una compra de acciones, quien compra adquiere directamente los títulos de propiedad de la empresa. Eso significa que se hace cargo no solo de sus activos, sino también de sus contratos, deudas, litigios y pasivos ocultos. Todo lo bueno y todo lo malo pasa a ser responsabilidad del nuevo dueño.
Este tipo de transacción suele ser más ventajosa para quien vende, ya que transfiere por completo sus obligaciones. Para quien compra, en cambio, implica una mayor exposición al riesgo, especialmente si no se ha realizado una revisión legal, contable y fiscal exhaustiva.
En la compra de activos, el adquirente selecciona únicamente los bienes que desea incorporar: maquinaria, inventario, propiedad intelectual, licencias, contratos específicos. El resto, incluyendo deudas y juicios, puede dejarse fuera del acuerdo. Esta opción proporciona mayor control sobre el riesgo y es frecuente en sectores con altos niveles de litigiosidad o pasivos laborales.
Fusiones que suman más que activos
Cuando dos empresas deciden fusionarse, los motivos suelen ir más allá de la suma de balances. Buscan sinergias: integración de cadenas productivas, reducción de costos duplicados, aprovechamiento de canales de distribución, o incorporación de talento directivo.
No es raro que en estos procesos los antiguos propietarios permanezcan activos en la nueva estructura, al menos durante un tiempo. La cooperación y la planificación conjunta son esenciales para evitar que una operación que prometía crecimiento termine en desorganización, fuga de clientes o pérdida de valor.
En una fusión exitosa, lo que se busca no es simplemente aumentar el tamaño, sino crear una entidad más eficiente y competitiva que la suma de sus partes.
Razones detrás del movimiento
Los motivos para optar por una estrategia de crecimiento inorgánico son diversos. Algunos responden a objetivos de mercado, otros a necesidades financieras o tecnológicas. A continuación, se presentan algunas de las causas más frecuentes.
Acceso a nuevos mercados
Adquirir una empresa con presencia local permite entrar a un nuevo mercado sin partir desde cero. Se eliminan barreras de entrada como licencias, relaciones institucionales o redes de distribución. Esto resulta especialmente valioso en regiones con alta complejidad normativa o donde el conocimiento cultural es clave.
Incorporación tecnológica
La innovación es costosa. En lugar de desarrollarla internamente, muchas compañías optan por comprar empresas que ya dominan una tecnología específica. Este enfoque permite acelerar procesos de digitalización o ganar ventaja competitiva en sectores como automatización, energías renovables o análisis de datos.
Eliminación de competencia
En mercados fragmentados, adquirir a un competidor directo permite incrementar la participación de mercado y mejorar los márgenes mediante economías de escala. Aunque estos movimientos deben respetar los límites que imponen las autoridades de competencia, son habituales en sectores como distribución minorista, banca o telecomunicaciones.
Diversificación de riesgos
La dependencia de un solo mercado, producto o cliente puede convertirse en una vulnerabilidad. A través de adquisiciones, es posible diversificar ingresos y reducir la exposición a crisis sectoriales o geopolíticas.
Las trampas del entusiasmo
A pesar de sus beneficios, las fusiones y adquisiciones no garantizan el éxito. De hecho, diversos estudios muestran que una proporción significativa de estas operaciones destruyen valor en lugar de crearlo. Las razones no son técnicas, sino humanas y estratégicas.
Una de las más comunes es la falta de alineamiento cultural. Diferencias en estilos de liderazgo, estructuras jerárquicas o valores corporativos pueden derivar en conflictos internos que afectan la productividad. La integración de equipos no puede improvisarse.
Otro error frecuente es la valoración optimista. Cuando el entusiasmo por cerrar la operación supera el análisis riguroso, se termina pagando un precio excesivo. Aquí, la revisión profunda (debida diligencia) es imprescindible, no solo para detectar riesgos financieros, sino también para analizar contingencias legales, tributarias, laborales y medioambientales.
El éxito no se mide en el momento de la firma, sino en los años posteriores. Una integración mal ejecutada puede erosionar la moral del personal, reducir la fidelidad de los clientes y generar ineficiencias operativas.
