La frase “sin riesgo, no hay recompensa” ya no es un lema audaz, sino una advertencia operativa. El éxito empresarial internacional no solo depende de tomar riesgos, sino de saber cuándo, cómo y cuáles asumir.
En otro tiempo, el comercio internacional se trataba de eficiencia. Fabricar donde fuese más barato, transportar lo más rápido posible, vender en el mayor número de mercados. Pero ese modelo está dejando de funcionar. La interrupción de las cadenas de suministro, las crisis geopolíticas, los ataques cibernéticos y los efectos del cambio climático han convertido el riesgo en una condición estructural. No es que las empresas se enfrenten ocasionalmente al riesgo; es que hoy, operar globalmente implica navegarlo a diario.
Donde antes bastaba con contratar seguros y revisar contratos, ahora se necesita algo más cercano a la estrategia militar: anticipación, flexibilidad y respuesta coordinada. La diferencia entre sobrevivir o desaparecer puede estar en qué tan bien se integra el riesgo en el núcleo del negocio. La recompensa sigue existiendo. Pero está más lejos y más cara. Sin riesgo, no hay premio.
El riesgo en los Negocios Internacionales ya no se evita
Riesgos que no piden permiso
Los datos no dejan lugar a dudas. El 38 % de las empresas globales identifican los ataques cibernéticos como su mayor amenaza, según el Allianz Risk Barometer. No se trata solo de proteger servidores, sino de impedir que un ataque paralice fábricas, impida exportaciones o mine la confianza de inversores. El crecimiento de la inteligencia artificial, junto con la presión por digitalizar procesos, ha ampliado la superficie de ataque. Y cada incidente deja más expuesta la fragilidad de las operaciones modernas.
Mientras tanto, los riesgos geopolíticos han dejado de ser “eventos de bajo impacto” en presentaciones de riesgo. Las tensiones entre China y Estados Unidos, la guerra en Ucrania, el conflicto en Gaza y el retroceso democrático en partes de África y Asia han desordenado las reglas de juego. Las sanciones aparecen de un día para otro. Los tratados se suspenden. Las inversiones quedan atrapadas entre fronteras.
La fragmentación del comercio mundial ya es evidente. El FMI estima que los flujos de capital se están regionalizando. Las empresas, en respuesta, reconfiguran sus cadenas de suministro: del just-in-time al just-in-case. Donde antes había eficiencia, ahora hay buffers, duplicidades y proveedores secundarios. Es más caro, pero también más seguro.
Por último, el riesgo climático no está en el futuro: ya está aquí. Inundaciones, incendios forestales y olas de calor extremos interrumpen operaciones y elevan los costos. La sostenibilidad ya no es un eslogan: es una herramienta de mitigación. Las aseguradoras ajustan primas según el grado de exposición climática de cada empresa. El capital, por su parte, empieza a fluir hacia quienes demuestran resiliencia ambiental.
Gobernar en incertidumbre
Las empresas que mejor enfrentan este entorno no son las más grandes, sino las más preparadas. Han dejado atrás la idea de que el riesgo es una variable externa. En su lugar, adoptan una gestión integrada que cruza áreas legales, financieras, logísticas y tecnológicas.
La ciberseguridad, por ejemplo, ya no es un departamento técnico. Es una prioridad del directorio. No basta con comprar software: hay que construir sistemas redundantes, formar al personal y tener protocolos de reacción en tiempo real. Algunas empresas simulan ataques mensualmente, como los bancos simulan crisis de liquidez.
En lo geopolítico, las compañías más ágiles han desarrollado células de inteligencia que rastrean riesgos regulatorios, movimientos políticos y posibles disrupciones. Cuando Rusia invadió Ucrania, las empresas que ya evaluaban el riesgo operativo en la región pudieron salir antes, reubicar fábricas y garantizar suministros críticos.
Incluso en sectores tradicionalmente conservadores como el lujo, se ha visto innovación estratégica. Algunas marcas europeas han desplazado su manufactura de China a Vietnam, India o Turquía. No porque sean más baratas, sino porque su riesgo regulatorio y logístico es menor. Es una geoestrategia operativa más que una decisión de costos.
El riesgo, en resumen, ha dejado de ser una amenaza externa a la que reaccionar. Es un insumo estratégico que define la competitividad. Las decisiones ya no se toman en función de lo que más conviene hoy, sino de lo que permitirá continuar mañana.
La recompensa aún existe
La narrativa dominante es sombría, pero no del todo. En realidad, los riesgos han creado nuevos espacios de oportunidad. Las empresas que se adaptan mejor no solo sobreviven: prosperan. Ganan clientes, atraen inversión, consolidan reputación.
Un estudio de PwC encontró que las compañías con políticas avanzadas de gestión de riesgos empresariales tienen 1.4 veces más probabilidades de superar sus objetivos financieros. ¿La razón? Son más rápidas en responder, más confiables para socios e inversores, y más hábiles en construir ventajas estructurales donde otros ven amenazas.
También lo entienden los reguladores. Las licitaciones públicas internacionales y los tratados de libre comercio privilegian hoy a empresas que no solo cumplen, sino que anticipan. Los bancos conceden mejores condiciones a quienes demuestran gobernanza de riesgos. Y los clientes, especialmente institucionales, exigen trazabilidad, cumplimiento ESG y seguridad digital como parte de la propuesta de valor.
El entorno actual exige una empresa distinta: menos dependiente de la estabilidad externa, más experta en adaptarse al caos. La globalización no ha muerto, pero ha cambiado sus reglas. El crecimiento sigue siendo posible. Solo que ahora, la recompensa no es para quien evita el riesgo, sino para quien sabe vivir con él.
