Entrevista a Nicola Minervini “Consorcios de exportación y su aplicación en Latinoamérica”

Entrevista a Nicola Minervini “Consorcios de exportación y su aplicación en Latinoamérica”

Entrevista realizada por Víctor Mondragón, Director y fundador de Comercio Exterior Mas, a Nicola Minervini, Consultor y formador en temas de internacionalización e implantación de agrupamientos de empresas (sistemas integrados de promoción de la competitividad), sobre los consorcios de exportación y su aplicación en Latinoamérica.

1. ¿En qué consiste exactamente un consorcio de exportación?

El consorcio de exportación es “un intermediario de servicios de excelencia! Puede “sonar” un poco rara esta definición cuando “normalmente” por consorcio de exportación se entiende un agrupamiento de empresas que se ponen de acuerdo para vender en conjunto. Lo que pasa es que esto es muy teórico en los países latinos donde lamentablemente hay tres virtudes muy específicas “individualistas por naturaleza, desconfiados por vocación y cortoplacistas por visión” (son exactamente tres “virtudes” que acaban con los agrupamientos: es cuestión de tiempo).

Pero para contestar la pregunta en términos” académicos” los consorcios de exportación son agrupamientos de empresas que juntan sinergias, esfuerzos, recursos para alcanzar un objetivo común (tipo venta en conjunto, participación a una feria, participación a una licitación, etc.) Personalmente, eliminaría del diccionario la palabra “consorcios de exportación” pues genera confusión y frustración en la mayoría de los casos.

2. ¿Para qué tipo de empresas es adecuada esta figura?

Algunas de las causas de “mortalidad” de los consorcios de exportación es haber tratado de implantar consorcios con pymes que nunca habían exportado o peor que ni siquiera habían tenido éxito en su propio mercado interno.

Es extremadamente difícil que esto pueda dar resultado! Quien nunca ha exportado no lo va a entender toda una serie actividades necesarias para el desarrollo del consorcio y quien ni siquiera tuvo éxito en el mercado interno es probable que hay que ponerlo en un curso de excelencia empresarial, antes de ponerlo a exportar.

Contestando la pregunta nos resulta más oportuno indicar uno de nuestros siguiente check list (Publicado en libro “Ingeniera de la exportación” elaborado por mi persona.)

Lista de averiguación N° 11

Parámetros para selección de las empresas participantes del SIPE (preferimos utilizar la expresión SIPE, es decir Sistema integrado de promoción de exportación) pues la expresión “consorcios de exportación “en muchos países de latino América es sinónimo de fracaso.

• Actitud frente al cambio. 
• Desarrollo tecnológico. 
• Internacionalización del producto/servicio. 
• Capacidad de organización. 
• Disponibilidad de recursos. 
• Experiencia exportadora. 
• Originalidad del producto. 
• Capacidad industrial. 
• Originalidad del producto/servicio. 
• Un mínimo de 10 empresas por grupo. 
• Referencias comerciales. 
• Éxito en el mercado interno. 
• Relación calidad/precio. 
• Recursos de organización interna. 
• Un nivel de facturación anual mínima que permita invertir en el proyecto del consorcio.
• Nivel de referencias en el mercado interno (consolidación en el mercado interno). 
• Capacidad industrial y tecnológica (volumen de producción, nivel de actualización de máquinas e instalaciones).

3. ¿Diría que la figura del consorcio se adecua más a ciertos sectores productivos?

Sin duda! Teniendo en mente que para hacer un agrupamiento necesita trabajar con gente que tiene la mayor “abertura mental”, es más fácil implantar un agrupamiento de servicios de software, de joyas, de moda, de mueble, de autopartes, etc. y menos con un grupo que trabaja con “materia prima, tipo minerales, hortalizas, alimentos frescos, etc. (por el sencillo motivo que materia prima “es comprada”, producto industrializado hay que venderlo!)

4. ¿Cuál es la diferencia entre un consorcio en origen y uno en destino?

Los consorcios en origen son los consorcios que tiene sede social en el País donde tienen sede las empresas socias del mismo Imagina Uds. un número “n” de empresas de Perú especializadas en software que establecen un consorcio en la ciudad de Lima, Perú para promocionar servicios de informática en Los Estados Unidos. La sede es en el mismo País de los socios con miras al mercado de Estados Unidos.

Los consorcios en destino son los consorcios que tienen sede en el exterior, en un País distinto de donde tienen sede las empresas socias.

Por ejemplo, imagina que 12 empresas de joyas de Perú deciden de desarrollar el mercado de España. Implantan la sede del consorcio en España que tendrá una oficina comercial, un eventual almacén de 

productos, un gerente de ventas que mantendrá contacto directo con los compradores.

5. ¿Cuál ha sido la evolución de la figura de los consorcios de exportación en Latinoamérica?

Hay la idea, muy difundida en Latino América, que consorcio de exportación, representa un grupo de empresas con un objetivo común que se juntan para realizar ventas en conjuntEsto es muy bonito en la teoría pero en la práctica ha representado la causa de cierre de un innúmero de consorcios de ventas, pues hay una pregunta a que es case que imposible darle una contestación que satisfaz todos los socios del grupo:

¿Cómo repartir gastos y utilidades?

De hecho en Latino América, muchos de los consorcios son de ventas, es decir: los socios forman una sociedad a la cual venden sus productos y la sociedad vende en el exterior. Las utilidades son repartidas proporcionalmente a cuanto cada uno de los socios ha contribuido. 

El problema es que cuantificar el “proporcionalmente”. Se generan conflictos que llevan frecuentemente a la salida de socios o incluso a la muerte del consorcio. Esto ha sido lamentablemente uno de los motivos que ha generado mucho descrédito en el papel del consorcio en la región 

Finalmente hay una serie muy amplia de agrupaciones o redes de empresas, como la de protección de origen de un producto (imagina por ejemplo Tequila, Pisco) o la agrupación para ganar una determinada licitación de productos complementares, o una “red vertical” entre productores y clientes (imagina a una red productores de muebles en asociación con productores de accesorios, madera, decoración, etc.) o una red horizontal (imagina productores de calzados, botas, bolsas, accesorios de moda que comparten diseñadores o tiendas de distribución). 

En nuestra opinión, uno de los errores graves que han sido realizados ha sido “importar “el modelo Italiano (patria por excelencia de los consorcios) en América Latina. NO FUNCIONA pues estamos hablando de dos “planetas distintos”: Para un mejor entendimiento, comparto este cuadro comparativo.

6. ¿Cuáles son los problemas que pueden surgir habitualmente en el funcionamiento de un consorcio de exportación en Latinoamérica en sus primeros años?

La mayor dificultad en nuestra opinión es vencer la actitud individualista y desconfianza recíproca y la confianza no es un servicio comerciable: hay que desarrollarla. Hasta cuando pensamos que nuestro competidor local es un enemigo para destrozar y no como un posible socio, hasta cuándo tendremos una visión muy “provinciana” de nuestro posicionamiento en el mercado y no una visión global, vamos tener mucha dificultad en la implantación de consorcios de exportación.

La implantación de un consorcio es 90% de transpiración y 10% de inspiración!

Es decir 90% es vencer la actitud reacia y el esto, Método!

A través de mi personal experiencia en Latino América, colaborando con varias instituciones de promoción de comercio exterior en la capacitación de directores de consorcios ( como en Brasil y Argentina) o en la implantación de proyectos de sistemas integrados, como en Costa Rica, Brasil y México, como también examinando estudios realizados por la Unido (www.unido.org/exportconsortia) y por ICEX, el Instituto Español de comercio exterior (www.icex.es) , llegamos a elaborar un listado de posibles dificultades para la implantación de proyectos de consorcio( principalmente cuando el consorcio tiene como objetivo la venta de los productos de los asociados y no una prestación de servicios para la mejora de la competitividad de los asociados). Contestando la pregunta nos resulta más oportuno indicar uno de nuestros siguiente check list.

Lista de averiguación N. 5 “dificultades encontradas en la implantación de un consorcio”

Dificultades externas al consorcio

• Falta de un marco regulatorio sobre la figura jurídica especifica de “consorcio de exportación”. 
• Inexperiencia de algunas instituciones públicas en trazar un programa de apoyo a los consorcios. 
• Falta de un apoyo concreto y continuativo por parte de las instituciones promotoras del proyecto. 
• Falta de un proceso de sensibilización de los posibles participantes à la competitividad (por parte de las instituciones promotoras).
• Desconfianza de los posibles participantes sobre la “novedad de la idea”. 
• Entorno internacional desfavorable que retrasa los resultados de los consorcios (crisis, aumento de barreras, introducción de productos innovadores, instalaciones en los mercados de los competidores del consorcio, etc.). 
• Falta de integración y sincronización entre los tres actores principales del consorcio: institución pública, cámara sectorial (u otra institución gremial) y empresarios. 
• Falta de un correcta investigación de mercado para identificar cuales los mercados más adecuados al consorcio. 
• Falta de un programa inicial de la formación del consorcio con una estricta selección de empresas participantes del consorcio para que las empresas sean homogéneas en cuanto a capacidad financiera, experiencia exportadora, tamaño, etc. 
• Iniciar un consorcio con pocas empresas (creo que un número mínimo inicial debería ser por lo menos diez empresas). 
• Participar al consorcio solamente para beneficiarse de eventuales financiación sin un preciso plan de trabajo.

Dificultades internas al consorcio

• El grupo no se va sentir parte “de un grupo”, no va tener compromisos. 
• Cuanto mayor es aporte inicial más los socios se van sentir responsabilizados y mayores son las posibilidades de éxito del grupo. 
• La posible competencia entre los asociados y la falta de confianza. 
• Dificultad en presentar una imagen unificada del consorcio. 
• La empresa considera un gasto y no una inversión el fondo destinado à la fase inicial del proyecto (donde varias empresas acaban renunciando a permanecer en el grupo). 
• Hasta cuando no hay un compromiso financiero. 
• Participar al consorcio solamente para beneficiarse de eventuales financiación sin un preciso plan de trabajo. 
• El gerente del consorcio no tiene la calificación y carisma adecuados para coordinar las actividades del grupo. 
• Convicción (errada) que si la empresa ya exporta no necesita del consorcio. 
• Las estrategias exportadoras de cada socio no quedan claras en la fase de gestación del consorcio. 
• Las estrategias exportadoras de cada socio no quedan claras en la fase de gestación del consorcio. 
• Falta de un Plan de Marketing que incluya una clara definición de los objetivos. 
• Miedo por parte de los asociados de perder informaciones, funcionarios o incluso clientes para el “competidor” interno al grupo. 
• Dificultad de los socios en garantizar la aportación de las cuotas (sería ideal garantizar por lo menos para los primeros 18 meses para no desbalancear la actividad del consorcio al inicio de sus actividad). 
• Falta de cultura exportadora de algunos de los asociados. 
• El gerente del consorcio puede acabar dejando muchos asociados no conformes pues difícilmente va atender las exigencias de todos. 
• Tentar juntar empresas demasiado pequeñas donde falta sea capital para investir sea, a veces, la actitud de internacionalizar. 
• Dificultad en la definición de utilización de los fondos previstos para invertir. 
• El plan del consorcio puede representar un obstáculo a plan individual de alguna empresa. 
• Resultados diferentes obtenidos por las empresas pueden generar conflictos y ser atribuidos a un trato preferencial del gerente para una o otra empresa y esto puede generar una solicitud de revisión de participación financiera de la empresa que se sienta perjudicada. 
• Competencia entre las empresas. 
• Los gerentes comerciales de cada empresa pueden ver en el consorcio una amenaza a la propia función dentro de la empresa y con esto pueden incluso rechazar las decisiones del consorcio. 
• Lograr un acuerdo sobre una reglamentación de la calidad puede representar una gran dificultad pues los miembros pueden interpretar como una injerencia en su propia autonomía. 
• Falta de voluntad para la realización de cambios indispensables en cada empresa para que mejore su nivel de competitividad internacional. 
• Eventuales conflictos sobre cómo organizar las ventas en conjunto, la logística, e como repartir costos y utilidades. 
• Dificultad financiera del Consorcio o de alguna de las empresas integrantes que pueden perjudicar a las demás. 
• Falta de capacidad exportadora de algunas empresas consorciadas.

7. ¿Qué recomendaciones daría para garantizar el éxito de un consorcio?

Primero diríamos sobre cómo no hacerlo:

Lista de averiguación Nº 8: Cómo no hacer un consorcio de exportación

• Desconfianza de los empresarios con quien organiza el consorcio. 
• Exceso de individualismo. 
• Coexistencia de empresas competidoras entre los miembros del consorcios especialmente si de una misma área geográfica. (esto es un problema más acentuado cuando el consorcio es de ventas. 
• No tener un ordenamiento administrativo, financiero, organizativo. 
• Recursos humanos inadecuados en la entidad promotora, en la cámara sectorial, en las empresas participantes. 
• Falta de “homogeneidad” de los participantes. 
• Elegir el director del consorcio entre los socios del mismo consorcio. 
• Falta de integración de la dirección con cada uno de los participantes. 
• No tener un presupuesto para invertir para al menos 12 meses. (tener un fondo de contingencias). 
• Pensar el consorcio solamente como un estructura para ventas. 
• Falta de un mínimo plan de negocios. 
• Visión de corto plazo. 
• Falta de un número mínimo de empresas. Sus cotas de aporte financiero no consiguen generar recursos suficientes para un plan de inversión necesario al „despegue” del consorcio. 
• Falta de selección de los participantes. 
• Falta de transparencia fiscal en la administración del consorcio y entre los miembros del mismo consorcio. 
• Liderazgo excesivo de algunas empresas del grupo (el único líder debe ser el director). 
• Cambios frecuentes del director. 
• Falta de un reglamento interno bien elaborado. 
• Diferencias de aporte financiero y de compromisos por parte de los asociados. 
• Que la actitud de una de las empresas perjudique a las demás.
• No establecer un consejo de ética. 
• No establecer grupos de trabajo .internos. 
• Pensar que unas pocas acciones promociónales llevan a resultados y conocimiento. 
• Con las primeras ventas, la empresa sale del consorcio.

Y en segundo lugar diríamos que el éxito del “consorcio “(o mejor SIPE) no se mide por las ventas.

Lista de averiguación Nº 15: Indicadores de éxito para los asociados

• Mejora en la calidad en la gestión de la información. 
• Mejorar su propia capacidad de “escuchar”. 
• Intercambio de experiencias con los demás asociados. 
• El consorcio es visto como una empresa independiente no como “el departamento de exportación” de uno u otra empresa. 
• Concientización que los resultados no serán a corto plazo. 
• Mejora en la organización interna del taller/oficinas. 
• Mejor selección de los proveedores. 
• Más regularidad en las exportaciones. 
• Mayor valorización de la marca. 
• Ingreso en nuevos mercados. 
• Cambio de actitud frente a la internacionalización. 
• Mayor concientización sobre la propia competitividad. 
• El consorcio no es un salvavidas, más una escuela para desarrollarse. 
• Estar convencidos que la calidad del servicio es también una calidad 
• indispensable para el éxito. 
• Aumento del volumen de producción y de ventas. 
• Reorganización del proceso de producción/suministro. 
• Desarrollo de nuevos productos/servicios. 
• Más valor agregado con diseño. 
• Mejor control de costos industriales. 
• Innovaciones en el empaque.
• Más capacitación de la mano de obra. 
• Mejora del control de calidad. 
• Mejor calidad en la promoción. 
• Mejora en el plan de exportación 
• Participación en las ferias de forma más eficaz. 
• Un contacto más eficaz con los clientes. 
• Más seguridad en trabajo. 
• Mejor control sobre los canales de distribución. 
• Mejor posicionamiento en el mercado interno.

Participar a un SIPE, activamente es mucho más que exportar: es crecer, es tener acceso a herramientas que solamente las grandes empresas pueden tener, es reducir la vulnerabilidad, 

PENSAR Y ACTUAR COMO “GRANDES” PERO CON LA FLEXIBILIDAD DE SER PEQUEÑAS BY NICOLA MINERVINI